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人事評価制度とは?評価制度を取り入れる目的と、設計のポイントを紹介。

今回は、「人事評価制度」の設計について、そのポイントを紹介していきます。

現在、OGSで実施している講座では、人事評価制度のワークショップ講座や、設計や導入のコンサルティングなどさまざまですが、この中でも、経営者の皆さんから下記のようないろいろなご相談を受けています。

・高額のコンサル費を払って人事評価制度を設計~導入したが機能していない
・会社のメンバーが増えてきて、そろそろ「鉛筆なめなめ」の人事評価は限界がきている
・事業の成長スピードをもっと上げるためにも、人事評価制度を導入したい
・現場のメンバーから、「どうやったら給料が上がるのか?」と直談判された
・何年も前に作った人事評価制度のため、今の時代に合っていない気がする

このようなご相談が、ほぼ毎日寄せられてきます。そこでOGSでは、「人事評価制度=成長のモノサシ」と定義しています。

この人事評価制度が明確でなかったり、適正でなかったりした場合は、大切なメンバーの離脱であったり、社内でのいろいろなトラブルの原因になったりするなど、本当に多くの問題や弊害が発生します。

本来であれば顧客の課題解決(=事業成長)に向けた前向き・外向きな時間の使い方ができるはずですが、このような問題がひとたび発生すると、社内の問題解決(=社内調整)に向けた後向き・内向きな時間の使い方になってしまい、いつまで経っても事業成長を見出せない「負のループ」に陥ってしまいます。

そうならないためにも、「人事評価制度」をしっかりと設計し、そして、正しく導入~運用することを強く推奨いたします。

今回は、人事評価制度設計における一連のポイントをご紹介しますが、もし詳細を知りたいという場合は、問合せフォーム 」からご連絡いただければ、OGSのスタッフが対応させていただきます。

人事評価制度の目的とは?

人事評価制度を設計する際に、まず明確にしておくべきことは設計する「目的」です。基本的に、人事評価制度は「手段」であるため、人事評価制度を設計~導入することが目的化してしまわないように十分ご注意ください。

そして、OGSでは、人事評価制度の目的は下記の3つである、と定義しています。

①メンバーと組織の成長を見出すため
まず1つ目の目的は、「成長」という概念です。「成長」という概念が、人事評価制度を設計~導入する一丁目一番地です。

というのは、ゴールのないマラソンほど辛く苦しいものはなく、ゴールや目標が曖昧な場合は、集中力も最大化しません。

そして、目標=基準(モノサシ)となるため、達成したか否かが曖昧な場合は、過去の分析もできなかったり、未来の成長(不足をどう埋めるか)に向けた対策も打てなくなったりして、成長も見出せません。

②利益を公平に分配するため
2つ目の目的は、事業運営している中で、お客様への提供価値や介在価値をしっかりと提供できれば、その対価として事業に収益がもたらされることです。

そして、この収益から生まれる利益をどのように管轄メンバーに配分するかは、責任者やリーダーに決める権限があります。この際は、リーダーの主観で配分を決めるのか、客観的な基準で公平に配分するのか、どちらが組織を適正化するかは火を見るより明らかですよね。

③事業や組織の目的を体現するため
そして、最後の3つ目の目的は、全てのメンバーの共通の目的である、自社のMISSIONを体現するためです。自社の存在理由をMISSIONに表現しますが、これを名実ともに体現するためにそれぞれの部署やメンバーに役割(≒目標≒評価基準)が設定されます。

そして、それぞれのメンバーがその役割を全うする「総和」がMISSIONを体現することになり、そして、この積み重ねが目指すべき未来像であるVISIONの実現に繋がっていきます。

人事評価制度の設計のポイントとは

では、実際に人事評価制度の設計にあたり、どのようなポイントを押さえる必要があるのでしょうか?

また、人事評価制度というと、人事評価制度のみを設計していくイメージがあるかもしれませんが、等級制度と報酬制度も加えた3つの制度設計を実施していく必要があり、相互の整合性を高めて、この3要素をしっかりと接続することが重要となります。

ここでは、人事評価制度の設計のポイントについてご紹介します。

①組織図と役割の明確化
人事評価制度は、それぞれの部署やメンバーの役割(責任)を明確化し、それぞれのメンバーがその役割をどのくらい全うできたかを公平にジャッジし、事業運営で得た利益を配分することが目的となります。

そのためにも、タテ(=階層)とヨコ(=部署)の組織図と役割をまず明確化するところからスタートする必要があります。

②人財要件の明確化
そして、次はそれぞれの階層における人財要件の明確化です。プレイヤーとマネージャーの違いは、自分が自ら動いて結果や成長を見出すか、または、相手やメンバーを動かして結果や成長を見出すかです。

特に、自分以外の誰かを動かして結果を出すマネージャーは、いくら個人の業務遂行能力が高くてもダメです。

マネージャーは、どのような要件があれば人が動くのか、そして、チームや部署を成長に導けるのか?という要素を明確化する必要があります。

③等級と報酬の明確化
上記にも記述した通り、人事評価制度の設計においては、評価結果によってどのように等級や報酬が変動するのか、という部分もしっかりと接続する必要があります。

そのためには、ベースとなる等級一覧や、それに応じた報酬テーブルの設計が必要です。

また、ベース報酬に加え、インセンティブ報酬やボーナス報酬、役職手当などのいろいろな手当というような報酬体系全般を明確化していきます。

④人事評価制度の明確化
①~③で組織・等級・報酬の基盤を整えれば、いざ人事評価制度の設計となります。

具体的には、誰が誰の評価をするのか【評価者の明確化】、何を評価対象にするのか【評価項目の明確化】、それをどのレベル感で求めるのか【評価基準の明確化】を設計していきます。

事業を運営する上で発生する業務全てを評価対象にすることは非現実的であるため、特に重要度の高い項目(=組織の目的や目標により直結する要素)をピックアップし、評価項目へ設定します。

⑤組織サーベイの設計
そして、最後に組織サーベイの設計をして完成です。この組織サーベイを人事評価制度の一環として設計していくのは、私たちエックスラボの特長です。

この組織サーベイとは、組織や会社の仕組みや施策、制度や環境について、全てのメンバーで定期的かつ定量的にモニタリングする仕組みです。人事評価制度の目的は、「メンバーと組織の成長を見出すため」です。

組織として改善が必要な部分や課題となっている部分は、組織もそれぞれのメンバーと同じように成長していく必要がある、とエックスラボでは考えており、この組織の成長を見出す仕組みが組織サーベイとなります。

まとめ

今回は、人事評価制度の目的と、設計する上でのポイントをご紹介させていただきました。上記でご紹介した通り、組織を正しく成長に導くためには、「人事評価制度(成長のモノサシ)」の明確化が必須となります。

しかし、人事評価制度に限りませんが、制度や基準の設計や構築は、一朝一夕にはいかない面も多くあります。また、ポイントをしっかりと押さえなければ、その制度自体が組織崩壊の原因にもなりかねます。

ぜひ、正しい人事評価制度を設計していただき、大切なメンバーの物心両面の豊かさを実現してください!

また、OGSでは、人事評価をどう設計したらいいのかご不明な皆さまに、人事評価のノウハウがわかる設計シートをご自由にダウンロードできるよう準備しています!

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